Капитализм в огне

Текст: ГодЛитературы.РФ

Может ли капитализм приносить пользу обществу, или бизнес интересуют лишь деньги, да побольше, а на здоровье людей и будущее планеты финансовым воротилам плевать? Профессор Гарварда Ребекка Хендерсон в своей книге "Капитализм в огне" взялась переосмыслить господствующую сейчас экономическую систему и предлагает конкретные шаги, которые помогут сделать ее более устойчивой и человечной. Она сформулировала несколько элементов обновленного капитализма: создание общих ценностей, поиск смысла, перенастройка финансов, внутреотраслевое сотрудничество и пересмотр роли государства в экономике; Хендерсон считает, что совокупные изменения по этим пяти направлениям позволят предпринимателям и обществу дружно процветать. То бишь построить тот самый "капитализм с человеческим лицом".

К слову, книга издана в издательстве "Есть смысл" благотворительного фонда "Нужна помощь", целенаправленно выпускающего социально ответственную литературу. "Наши книги о том, как точно не должно быть, и о том, как может быть иначе, если мы услышим друг друга и начнем действовать сообща," - кричит сайт издательства. Фрагмент "Капитализма в огне", который мы предлагаем вам прочитать, ровно об этом.

Ребекка Хендерсон. Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Пер. с англ. В. Горохова — М.: БФ «Нужна помощь», 2021. — 360 с.

ПРОЛОГ

Я выросла истинной британкой, и это стойко отразилось на моей личности по крайней мере в двух отношениях. Во-первых, я глубоко и преданно люблю деревья. Жизнь в родительской семье была беспокойной, и в подростковые годы я подолгу лежала на огромной ветви могучего бука, читая или просто глядя в небо, сквозящее через его крону. Бук был величественный и высокий — как минимум с трехэтажный английский особняк, рядом с которым он рос, — и лучи солнца проникали сквозь листву и расцвечивали ее. Воздух был наполнен ароматом свежескошенной травы и двухсотлетнего дерева. Я чувствовала, что мне ничего не угрожает и я не одна, потому что связана с чем-то бесконечно огромным.

Во-вторых, я профессионально занимаюсь изменениями и люблю это дело. После окончания колледжа я пришла работать в крупную консалтинговую компанию, которая закрывала заводы в северной Англии. Месяцами я занималась фирмами, которые уходили корнями в глубину веков и некогда господствовали в мире, а теперь переживали катастрофу, не будучи в состоянии справиться с международной конкуренцией.

Многие годы эти аспекты моей личности не были связаны друг с другом. Я построила карьеру, пытаясь разобраться, почему люди склонны отрицать реальность, и почему так трудно что-то изменить. Мне жилось неплохо. Я стала постоянным преподавателем Массачусетского технологического института, своего рода экспертом по технологической стратегии и организационным изменениям, и сотрудничала с организациями всех форм и размеров, желающих пройти трансформацию. Отпуск я проводила в горах, любуясь пылающими кленами и дрожащими на ветру ветвями осин.

Работа и увлечения лежали «в разных ящиках». Профессия приносила мне доход и доставляла радость, однако настоящая жизнь начиналась дома. Я обожала возиться с сыном на диване, или лежать вместе на пледе под раскидистыми ветвями, знакомя его со своим любимым миром. Мне казалось, что деревья бессмертны: этот вечно обновляющийся поток жизни существует уже миллионы лет и просуществует еще миллионы.

Однажды брат убедил меня познакомиться с научными доказательствами изменений климата. Будучи независимым журналистом, он занимался вопросами окружающей среды и написал чудесную «Книгу о самых невообразимых животных», а также A New Map of Wonders — замысловатые размышления о физике человеческого бытия. Интересно, хотел ли он разбудить меня и показать последствия моей деятельности? Если да, у него получилось.

Как оказалось, деревья совсем не бессмертны. Если не решить проблему изменений климата, одним из многочисленных последствий будет их вымирание — миллионами. Гибнут баобабы Южной Африки, одни из старейших деревьев на планете. Гибнут ливанские кедры. На американском Западе леса исчезают быстрее, чем растут. Я всю жизнь жила в уютном неведении и думала, что стволы будут тянуться к солнцу всегда, а сладкий аромат листьев — наполнять воздух. Теперь я поняла, что это не незыблемая реальность, за это нужно бороться. Более того, леса оказались в опасности отчасти из-за моей собственной комфортной жизни.

Дело было не только в деревьях. Изменения климата угрожали моему сыну — и будущему любого ребенка. Опасность исходила от вопиющего неравенства, нарастающей волны ненависти, поляризации, недоверия в нашем обществе. Постепенно я пришла к выводу, что зацикленность людей на извлечении прибыли любой ценой ставит под угрозу будущее планеты и всех нас.

Тогда я едва не ушла с работы. Мне казалось неприличным преподавать на курсе MBA, писать статьи и консультировать компании, рассказывая, как заработать еще больше. Мне хотелось действовать. Но как? Лишь через пару лет до меня дошло, что место и время уже подходящие, и я начала сотрудничать с людьми, верящими в эксцентричную идею: бизнес может помочь спасти мир. Среди них были руководители, чьи компании оценивались в миллиарды долларов, но большинство трудилось в гораздо меньших по размеру фирмах или занимало более скромные должности. Моими единомышленниками оказались амбициозные предприниматели, консультанты, финансовые аналитики, вице-президенты, менеджеры по закупкам. Одна владелица небольшой компании по производству ковров решила предоставить рабочие места квалифицированным иммигрантам в одном из самых депрессивных городков Новой Англии. Другие пытались бороться с климатическим кризисом и развивали компании в области альтернативной энергетики. Кто-то посвятил себя популяризации энергосбережения. Были компании, занимавшиеся обучением и трудоустройством подростков из групп риска или дававшие работу освобожденным из мест заключения. Фирма, которая имела фабрики по всему миру, поставила перед собой задачу улучшить условия труда рабочих. Многие старались направить финансовые потоки именно в такого рода инициативы: помочь лидерам бизнеса, желающим решить крупнейшие проблемы нашего времени.

Все они были умелыми бизнесменами и прекрасно понимали, что смогут внести серьезный вклад, только если их действия будут одновременно помогать строить процветающую, прибыльную компанию и менять что-то в этом мире. Они были страстными и целеустремленными и верили, что частная инициатива — это невероятно мощный инструмент для решения проблемы изменения климата, а может быть и более обширных системных преобразований.

Мне невероятно понравилось работать с этими людьми, и это чувство по-прежнему меня не покидает. Они хотят жить полной и цельной жизнью, не разграничивая работу и убеждения. Они борются за создание — по словам одного из моих знакомых лидеров — «истинно человечных» организаций: фирм, где к людям относятся достойно, а общие цели и ценности мотивируют в той же степени, что и стремление к заработку и влиянию. Они стараются, чтобы бизнес способствовал оздоровлению природы и общественных систем, от которых мы все зависим.

И все же я беспокоилась. Меня волновало, что такой подход к управлению никогда не станет мейнстримом. Возможно, совмещать высшие цели и прибыли могут лишь избранные. Я была убеждена, что в долгосрочной перспективе решить стоящие перед нами проблемы можно только путем изменения правил игры: надо регулировать выбросы парниковых газов и других источников загрязнения, стимулировать фирмы действовать надлежащим образом, повышать минимальную заработную плату, вкладываться в образование и здравоохранение и перестраивать общественные институты, чтобы демократия работала не на словах, а на деле, а обсуждение важных вопросов протекало в духе взаимного уважения и стремления к всеобщему благу. От меня ускользало, каким образом пример нескольких целеустремленных фирм может привести к системным реформам, необходимым для внедрения такой политики. Мои студенты — я тогда уже вела курс устойчивого бизнеса — разделяли эти опасения. Их интересовали два вопроса: можно ли одновременно поступать правильно и зарабатывать, и если да, изменит ли это что-нибудь?

На страницах книги, которую вы держите в руках, я попыталась ответить на эти вопросы. Она — результат пятнадцати лет изучения всех «почему» и «как» в сфере построения прибыльного, справедливого и устойчивого капитализма путем изменения нашего восприятия компаний, их роли в обществе и отношений с государством.

Я не утверждаю, что переосмыслить капитализм будет легко и дешево. В ходе своей карьеры я не раз видела, как трудно бывает делать что-то по-новому. Много лет я взаимодействовала с фирмами, у которых никак не получалось измениться. Я работала с General Motors, когда там пытались ответить на вызов Toyota, с Kodak, когда традиционное производство фотопленки рухнуло из-за появления цифровой фотографии, и с Nokia, которая в период своего расцвета продавала более половины мобильных телефонов в мире, а потом пала жертвой революции, произведенной Apple. Преобразовать международную компанию бывает непросто. Перестроить мировые общественные и политические системы будет еще труднее. Однако это возможно, и, если вы посмотрите вокруг, то увидите, что это уже происходит.

Я вспоминаю, как несколько лет назад побывала в Финляндии и провела там деловой ретрит. Это был первый и последний раз, когда в моем графике был пункт «17:00 — сауна». Следуя инструкции, я пришла в парную, разделась и как следует прогрелась. «Теперь, — сказала хозяйка, — надо окунуться в озеро». Я послушно побежала по снегу (все старательно отводили глаза — финны очень тактичны в таких вопросах) и осторожно спустилась по металлической лестнице в прорубь. Последовала пауза. Потом на берегу показалась хозяйка. Она посмотрела на меня и сказала: «Вы знаете, что-то мне сегодня хочется купаться».

Сейчас у меня уходит много времени на работу с деловыми людьми, которые размышляют, стоит ли им начинать действовать по-новому. Они видят потребность в изменениях и даже путь к ним, но колеблются. Из-за большой занятости им не хочется что-то делать прямо сейчас. Иногда мне кажется, будто я уже нырнула в холодную воду и жду, глядя вверх, когда другие рискнут отказаться от комфорта и сделать шаг. И все же я полна надежд. Дело в том, что я кое-что знаю.

Во-первых, изменения всегда воспринимаются с опаской. Бросить вызов статус-кво непросто. Это часто вызывает ощущение холода и одиночества. Не стоит удивляться, что заинтересованные лица много лет отрицали изменения климата, а теперь продвигают идею о тщетности усилий. Влиятельные люди всегда реагируют на перспективу перемен подобным образом.

Во-вторых, я убеждена, что изменения возможны. У нас есть технологии и ресурсы для решения наших проблем. Люди бесконечно находчивы. Если мы зададимся целью перестроить институты, создать экономику с полностью замкнутым циклом, перестать наносить вред природе — у нас получится. Во время Второй мировой войны Советский Союз меньше чем за год сумел перебазировать промышленность на тысячи километров восточнее. Сотню лет назад сама мысль о том, что женщины и люди с другим цветом кожи не менее важны, чем белые мужчины, показалась бы абсурдной. Этот бой еще не окончен, но победа уже близко.

Наконец, я убеждена, что у нас в запасе есть секретное оружие. Я двадцать лет посвятила работе с фирмами, которые желали внедрить преобразования, и видела, что разработать правильную стратегию и изменить структуру организации очень важно — но этого недостаточно. Компании, у которых это получилось, прежде всего имели причины меняться: их целью было нечто большее, чем простое увеличение прибылей. Если люди убеждены, что их труд имеет высший смысл, они способны на поразительные свершения, а у нас есть возможность показать общую цель в глобальном масштабе.

Это нелегкая работа. Иногда это как спускаться по металлической лестнице в прорубь. Но должна вам признаться: окунуться в холодную воду здорово. Делая что-то по-другому, ощущаешь себя по-настоящему живым. Когда ты окружен друзьями и союзниками и борешься за дело, которое любишь, мир становится богаче, и тебя переполняет надежда. Так что не надо бояться холода.

Присоединяйтесь! Пора спасти мир!

2. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ КАПИТАЛИЗМА НА ПРАКТИКЕ

Нео: Я знаю, что ты там. Теперь я тебя чувствую. Я знаю, что ты боишься… боишься нас. Боишься перемен. Я не знаю будущего. Я пришел не затем, чтобы сказать, чем все это кончится. Я пришел сказать, как все начнется. Сейчас я повешу трубку, а потом покажу этим людям то, что ты не хочешь им показывать. Я покажу им мир без тебя. Мир без правил, контроля, границ и рамок. Мир, в котором возможно все. Что мы будем делать потом? Выбор за тобой.

— Кинофильм «Матрица», 1999 год

Первый элемент пазла: Создание общей ценности

В 2012 году Norsk Gjenvinning (NG), крупнейшую в Норвегии компанию по переработке отходов, возглавил Эрик Осмундсен. Этот бизнес был немодным закоулком экономики, но новый генеральный директор был уверен, что стоит на пороге больших перемен. Будущее индустрии, которая исторически сводилась к вывозу мусора на ближайшую свалку, он видел в переработке отходов, а потенциально — в высоких технологиях, поставках на мировой рынок и значительной экономии на масштабе. Эрик полагал, что именно этот бизнес даст ключ к решению двух великих проблем нашего времени: изменений климата и нарастающего дефицита сырья. Предоставим ему слово:

Какую еще отрасль можно изменить к лучшему? — спросил я себя. Открывшиеся возможности меня воодушевили. Я увидел, что могу сделать очень хорошее дело. Утилизация отходов уменьшает выбросы углекислого газа в Норвегии на семь процентов — тогда это казалось мне непостижимым. Как это может быть? Мы, NG, собираем двадцать пять процентов отходов в стране и восемьдесят пять процентов возвращаем промышленности в виде сырья и энергии. Я думал, что это… невозможно… Я осознал, что в руках нашей отрасли — ключ к экономике замкнутого цикла и одновременному решению двух глобальных проблем: стремительно растущему объему отходов и надвигающейся нехватке природных ресурсов из-за роста потребления, связанного с ростом среднего класса по всему миру.

В качестве исполняющего обязанности гендиректора Эрик проводил собеседования с кандидатами на постоянную должность. Тогда-то ему в голову и пришла идея самому подать заявку.

Я помню это, как вчера. За день до Пасхи я проводил собеседование с одним прекрасным кандидатом, и он меня спросил: «Позвольте поинтересоваться: Вы сами претендуете на эту должность»? По дороге домой и задумался: «Господи, меня сто лет ничто так не увлекало». Приехав, я сказал жене: «Не знаю, стоит ли попробовать. Я еще не работал в таком масштабе, но я каждый день просыпаюсь и чувствую, что дело стоящее, что мы действительно можем на что-то повлиять». После Пасхи я позвонил Рейниру [партнеру фонда прямых инвестиций, который исполнял обязанности председателя совета директоров NG] и попросил, так сказать, внести мое имя в избирательный список. Остальное известно.

Новый директор начал ездить с мусоровозами и бывать на свалках. Быстро стало ясно, что большинство сотрудников — честные ребята, однако NG, как и индустрия в целом, были вовлечены в целый веер злоупотреблений. И компания, и ее конкуренты маркировали опасные отходы как обычные, сваливали их в муниципальную сеть, избавлялись от них другими способами. Нелегально экспортировать выброшенную электронику в Азию было в десять раз дешевле, чем перерабатывать ее в Норвегии, так как надзор за соблюдением правил был распылен между различными органами, а штрафы были мизерные. Согласно одному исследованию, более восьмидесяти пяти процентов отходов в стране перевозили с нарушениями.

В самой компании отдельные менеджеры фабриковали финансовые показатели ради краткосрочных целей и давали ложную информацию о качестве продаваемых материалов, полученных после переработки. Когда Эрик потребовал объяснений, его встретило смущение и повторяемая на все лады фраза «Здесь же всегда так делали!». «Мне постоянно говорили, что таким образом поступали всегда, — вспоминает он. — Что все остальные тоже так поступают. Какие-то дураки в Осло думают, что можно по-другому, но мы-то знаем, что по-другому нельзя, что это невозможно с финансовой точки зрения и вообще не сработает».

Другой на его месте мог бы просто сдаться, но Эрик обратился к совету директоров и попросил деньги и время на расчистку бизнеса. Начал он с внедрения корпоративных правил, обязательных к подписанию всеми сотрудниками. Он объявил короткую амнистию, после чего перешел к нулевой терпимости и начал немедленно увольнять нарушителей новых правил. Это был далеко не самый популярный шаг. За первый год реформ из компании ушло тридцать из семидесяти менеджеров высшего звена и половина старшего персонала. Многие забрали с собой клиентов.

Затем Эрик и его команда приступили к выработке нового видения. NG должна была стать не просто компанией, которая вывозит мусор, а глобальным продавцом вторичного сырья для промышленности — локомотивом в сфере переработки отходов в мировом масштабе. «Все собрать. Все переработать. Все превратить в ресурсы. Все используется заново — не надо ничего копать в шахтах и рубить в лесах», — поясняет он.

Эрик всем рассказывал о том, что увидел: публичность стала одним из многих рычагов для изменения корпоративной культуры. Позже он вспоминал:

Я «вынес сор из избы». Это было крайне смелое заявление. Оно показало не только другим компаниям, но и нашим собственным сотрудникам, что мы настроены очень серьезно. Это была не пустая болтовня, не какая-то речь на отраслевом съезде. Мы покаялись в национальных СМИ и заявили, что беремся все расчистить. Мы говорили честно. С самого первого дня одним из ключевых принципов для нас стала политика жестокой правды.

Открытость давала NG возможность обратить на себя внимание потенциальных клиентов — прежде всего известных международных брендов, которые были готовы доплачивать за спокойствие. Некоторые — не так много, как надеялся Эрик, но все же, — откликнулись и начали сотрудничать потому, что компания поступала правильно. Эрик начал активно привлекать людей из компаний, не связанных с отходами. Он искал «неограненные таланты», единомышленников. Как итог - откликнулись даже Coca-Cola, Norsk Hydro и NorgesGruppen, крупнейшая в Норвегии сеть продуктовых магазинов.

Трансформация обошлась недешево. В первый год одно только внедрение корпоративных правил поглотило целых сорок процентов прибыли NG до уплаты процентов и налогов. Новые сотрудники вошли в ритм лишь через несколько лет. Тем временем возникла опасность исключения NG из профессиональной ассоциации за причинение ущерба репутации отрасли, а сам Эрик своими программами перешел дорогу организованной преступности и начал получать угрозы.

Тем не менее, новая стратегия открыла неожиданные возможности. Менеджеры, которые своими глазами видели неблаговидные дела, но были бессильны что-то исправить, с энтузиазмом восприняли призыв переделать компанию. Дверь за небрежностью и нарушениями закона захлопнулась, и открылось пространство для подлинных инноваций. Медленно, но верно NG начала индустриализировать цепочку ценности путем все более высокотехнологичной переработки отходов. Она первой в Норвегии приобрела новейшую машину для оптической сортировки металлов: можно поставить на одном конце автомобиль и получить от девяноста пяти до девяноста шести процентов материалов, из которых он сделан. Первоначально производительность устройства оценивали в сто двадцать тысяч тонн в год, но за год команда Эрика сумела почти удвоить этот показатель. Для переработки требовалось все больше отходов, а значит, нужно было полностью переосмыслить логистику их сбора и масштабировать деятельность NG на всю Скандинавию. Наращивая производство качественных металлов, NG диверсифицировала свою клиентскую базу и существенно повысила цены. Все эти шаги позволили сэкономить на масштабе, снизить затраты, повысить маржу и обойти конкурентов, еще больше повышая объемы. К 2018 году NG была одной из крупнейших компаний в Скандинавии, работающих с отходами - и одной из самых прибыльных.

Короче говоря, Эрик на основе своего представления об устойчивом бизнесе по переработке отходов сумел создать обновленную, передовую и при этом крайне прибыльную компанию. Разговоры о переосмыслении капитализма иногда крутятся вокруг противопоставления прибылей и высоких целей. Случай NG показывает, что такой подход не улавливает сути явления.

Вести бизнес как обычно просто не получится. Чтобы наша планета — а с ней и капитализм — выжили, придется поискать другие подходы. От мира, где экологические и социальные издержки, в сущности, бесплатны — или, по крайней мере, ими занимается кто-то другой, — надо перейти к миру, где необходимость действовать в экологических рамках воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Преобразование подорвет устои, но, как все подобные реформы, породит колоссальные возможности.

Чтобы жить, каждый должен дышать, однако цель жизни — не дыхание. В сегодняшнем мире для переосмысления капитализма нужно признать, что, хотя компаниям необходимо быть прибыльными, их цель должна учитывать заботу о благополучии, свободе и здоровье общества на пригодной для жизни планете. История Эрика показывает силу такого социально-ориентированного подхода, благодаря которому он сумел создать «общую ценность»: поступая правильно, снизить риски и затраты, повысить спрос и тем самым построить прибыльный бизнес.

Вопреки расхожему мнению, ставить перед фирмой просоциальные цели — учитывать интересы общества — в высшей степени законно. Ни одно государство не требует от компаний максимизировать доходы инвесторов. По законам США, например, скорее всего нельзя принимать деловые решения, которые в будущем неизбежно подорвут акционерную стоимость, однако, за исключением ряда четко определенных ситуаций — например, обязательства продать компанию, — полномочия директоров очень широки. В штате Делавэр, где зарегистрировано большинство американских фирм, директора имеют фидуциарную обязанность блюсти интересы корпорации и ее акционеров, они должны быть лояльными и добросовестными. Из этого следует, что управленцы могут — и должны — иногда принимать решения, которые не повышают акционерную стоимость в краткосрочной перспективе, однако ведут к успеху. В Америке совершенно нормально отклонить предложение о покупке компании по цене, значительно превышающей текущую цену на бирже, если такой шаг повредит ожидаемой в будущем стоимости. Руководитель в этом случае защищен правилом деловой оценки, согласно которому он должен принимать решение добросовестно, опираться на факты в искреннем убеждении, что действует в интересах компании.

Однако чтобы переосмыслить капитализм, недостаточно создать общую ценность и учитывать интересы общества. Придется изменить и управление организациями.

Второй элемент: построение организации, движимой смыслом

В сущности, есть два пути управления организацией. Условно их можно назвать светлым и темным. Фирмы, идущие по темному пути, считают людей шестеренками. В то время как организации, выбравшие светлый путь, относятся к сотрудникам с уважением — как к самостоятельным и наделенным властью творцам, соратникам в построении коллектива, верного общей цели. Управление компанией, идущей по светлому пути, может показаться дорогой затеей, но на деле эти опасения не всегда оправдываются. Есть масса доказательств, что такого рода фирмы во многих случаях оказываются более инновационными и производительными, чем их соперники, выбравшие темную сторону. Чтобы переосмыслить капитализм, крайне важно выбрать светлый путь, и на то есть две причины.

Прежде всего, переосмыслить капитализм будет непросто, и решение создать общую ценность может оказаться рискованным. Построение устойчивой справедливой экономики может нарушить устоявшиеся порядки, а динамика таких процессов всегда сложна. Фирмы, идущие по светлому пути к высокой цели, гораздо лучше подготовлены к такому переходу — что подтверждает пример NG — и, вероятно, станут катализаторами тех изменений, которые нам требуются.

Высокоморальные организации сами по себе являются важнейшим элементом справедливого и устойчивого общества. Не все фирмы могут позволить себе повышать заработную плату. Но в тех случаях, когда это возможно, такой шаг станет важным вкладом в уменьшение неравенства, а хорошие рабочие места — такие, где труд осмыслен, где сотрудников уважают и поощряют развиваться и вкладывать максимум своих способностей — совершенно необходимы для здоровья общества.

Создание общей ценности и появление организаций, идущих по светлому пути, станут существенным шагом к переосмыслению капитализма. Но и этого мало. Компании, стремящиеся создавать общую ценность, могут позитивно воздействовать на мир — как NG, которая уже играет существенную роль в преобразовании индустрии переработки отходов. Если конкуренты видят, что можно заработать, действуя по-новому, они зачастую решают измениться. Повышение энергоэффективности раньше было уделом энтузиастов-одиночек. Теперь, когда все видят, какие прибыли это может принести, «зеленые» технологии быстро становятся нормой в строительной отрасли. И все же многие фирмы, которые хотят делать больше, сталкиваются с тем, что рынки капитала ориентированы на краткосрочные планы. Изменить поведение инвесторов не менее важно, чем изменить поведение компаний.

Третий элемент: перенастроить финансы

Традиционные финансы могут стать самой большой помехой на пути переосмысления капитализма. Пока инвесторов заботит только максимизация доходов, краткосрочные планы и легко измеримые показатели, компании будут неохотно идти на риски, присущие стремлению к общей ценности и достойному отношению к сотрудникам. Может быть решать великие проблемы нашего времени вполне законно и даже правильно, однако если инвесторы уволят тебя за такие действия, ты оставишь мировые вызовы другим. Чтобы переосмыслить капитализм, нам важно перенастроить финансовую систему.

К счастью, процесс уже идет. Если решение мировых проблем выгодно инвесторам, а зачастую так оно и есть, надо предложить параметры, , показывающие связь правильных действий с прибылью, чтобы убедить заинтересованных лиц поддержать соответствующие компании. Чтобы инвесторы увидели преимущества общей стоимости (а также контролировали компании в этом отношении), эти параметры должны быть проверяемыми, воспроизводимыми, они должны показывать издержки и выгоды, сопряженные с заботой об окружающей среде и обществе. Один из вариантов таких параметров — так называемые ESG-факторы (окружающая среда, общество, управление). Чтобы создать строгие системы финансовой отчетности, человечеству потребовалось более ста лет. Параметры ESG пока находятся в разработке, но уже меняют поведение инвесторов: в 2018 году более девятнадцати триллионов долларов — двадцать процентов всех финансовых активов, находящихся под управлением — было вложено с использованием информации, основанной на этих параметрах.

Достичь намеченной цели, однако, не получится даже с самыми лучшими параметрами: некоторые вещи просто плохо поддаются измерениям, а какие-то проблемы фирмы могут решить, но при этом прибыли инвесторов сократятся. Поэтому второй шаг к перенастройке финансов заключается в поиске альтернативных источников капитала: так называемых импакт-инвесторов, для которых позитивное воздействие не менее важно, чем максимизация прибылей. Этот шаг также включает финансирование со стороны потребителей и сотрудников. Компании, принадлежащие сотрудникам или потребителям, с намного большей вероятностью будут заботиться о благополучии этих групп за счет доходности, чем классические принадлежащие инвесторам компании.

Еще один вариант — это уменьшить власть инвесторов и прикрыть менеджеров от постоянных требований рынков капитала путем изменения корпоративного управления или правил, которые определяют, кто контролирует фирму. Этот рискованный, но захватывающий путь тоже стоит рассмотреть. Распространение определенных корпоративных форм, например, благотворительных корпораций, могло бы оказать положительное воздействие — но не исключены и непредвиденные последствия, а также, вероятно, ожесточенное сопротивление сегодняшних инвесторов.

Перенастройка финансов в таком духе станет важнейшим, но не последним шагом на пути к переосмыслению капитализма. Если получится направить капиталы в качественно новые, стремящиеся к высоким целям фирмы и использовать ESG-параметры, чтобы компании вели себя должным образом, ситуация изменится к лучшему. Тем не менее, многие наши проблемы — это подлинные проблемы общественных благ, и ни одна компания сама по себе не имеет мотивации решать их в одиночку. Нам надо научиться сотрудничать.

Четвертый элемент: сотрудничество

Когда Nike попыталась покончить с детским трудом в цепочке поставок, она для начала решила разобраться с собственной деятельностью, разработала кодекс поведения для поставщиков и внедрила регулярные проверки. Это помогло улучшить ситуацию в некоторых отношениях и на некоторых фабриках, но решить проблему полностью не удалось. Как оказалось, большинство крупных поставщиков работает почти со всеми предприятиями отрасли, а некоторым конкурентам либо вообще не интересно заботиться об условиях труда, либо они имеют собственные представления о том, как это надо делать. Аудит оказался очень несовершенным инструментом: многие крупные поставщики передавали работу на аутсорсинг мелким предприятиям, работу которых было сложно отслеживать . Nike столкнулась с серьезными трудностями: поведение поставщиков сильно вредило бренду, и сделать что-то с этим было затруднительно.

Тогда компания попыталась убедить всех крупных игроков в отрасли действовать сообща и создала ассоциацию Sustainable Apparel Coalition, призванную обеспечить единую реакцию на кризис в цепочке снабжения. Идея создания такого рода кооперативных организаций проста: если каждый сделает свое дело, это пойдет на пользу всем. Так, крупные производители шоколада в какой-то момент поняли, что для обеспечения дальнейшей доступности какао (главного ингредиента своей продукции) им надо объединиться и разделить затраты на формирование справедливой, устойчивой цепочки поставок. Большие горнодобывающие предприятия, в свою очередь, договорились внедрять руководящие принципы ООН для предпринимательской деятельности в аспекте защиты прав человека предпринимательской деятельности.

Проблема совместного создания и сохранения общественных благ, разумеется, заключается в том, что пользу они приносят всем, но многие поддаются искушению «проехать зайцем», не прилагая никаких усилий. К счастью, люди довольно хорошо научились действовать в таких ситуациях. Например, когда мой сын был маленьким, я устраивала большой праздник с поиском пасхальных яиц. В первые годы я сама пыталась накормить гостей, но потом знакомые начали приносить еду с собой, и постепенно все превратилось в общий обед с лазаньями, аппетитными салатами, чудесным домашним печеньем, тортами и другими вкусными блюдами.

Однако все это работает только в том случае, если каждый вносит свой вклад. Потрудиться приготовить лазанью — это как следить, чтобы твои поставщики заботились об окружающей среде и рабочих. Всегда есть искушение прийти с пачкой старых крекеров, а когда все участники торжества начинают думать, что готовить придется им одним, то желание что-то делать пропадает, и вечеринка не получается. К счастью, так бывает редко, особенно если все друг друга знают и хотят сохранить отношения. Мы не скупимся на похвалы человеку, сделавшему лазанью, а тех, кто пришел с несвежим печеньем, безжалостно поддразниваем или «забываем» пригласить в следующий раз. Иногда мы начинаем настолько отождествлять себя с коллективом, что с радостью отдаем все, что у нас есть, ради его успеха. Так происходит во многих семьях, в армии, байкерских и фанатских тусовках, в церквях, университетах и тысячах подобных сообществ. Современная психология свидетельствует, что коллективизм от природы присущ человеку в той же степени, что и эгоизм. Люди эволюционировали не по одиночке, поэтому эмоции — например, стыд и гордость — а также представления о долге и чести вызывают в нас радость от принадлежности к коллективу и злость на тех, кто бездельничает и живет за чужой счет.

Историю человечества можно рассматривать с точки зрения все большей способности сотрудничать друг с другом. Масштаб постоянно увеличивается. Сначала мы выстраиваем отношения в семье, потом среди родственников, а затем в рамках деревни, поселка, города. Успешные государства воспитывают в гражданах пренебрежение к «чужакам» и любовь к родине — это помогает убедить людей платить налоги и мирно участвовать в политическом процессе. В лучших своих проявлениях большие корпорации представляют собой сообщества, убеждающие сотни тысяч людей сотрудничать ради достижения общей цели. Для переосмысления капитализма нужно мобилизовать эту способность к сотрудничеству для решения проблемы доступности общественных благ во все большем и большем масштабе.

В науке такого рода деятельность называют «саморегуляцией». Иногда она бывает исключительно мощной. Она связывает фирмы друг с другом, государством и партнерами из других секторов в стремлении разобраться с общими проблемами. А найденные решения часто становится прототипом для последующего внедрения. При этом сотрудничество — хрупкая вещь, и многие соглашения не достигают своей цели. Если говорить, например, о Nike и текстильной промышленности, до сих пор существуют фирмы, которые предпочитают «мухлевать» и делать закупки у поставщиков, предложивших самую низкую цену, закрывая глаза на сомнительные практики. Особенно это касается мелких фирм и стран, где ущербом репутации можно пренебречь. Оказывается, что поддерживать сотрудничество без участия государства бывает весьма сложно, а государства повсеместно с этой задачей не справляются. Если мы хотим переосмыслить капитализм, частный сектор должен подключиться к усилиям по перестройке институтов и изменению государственного участия.

Пятый элемент: Перестройка институтов и пересмотр роли государства

Создавать общую ценность, учиться сотрудничать, привлекать финансирование — все это совершенно необходимо для прогресса. Но очень многие проблемы невозможно будет решить без подключения мощи правительства. Даже если существенная доля американских компаний встанет на «этический путь» в области трудовых отношений, их вклад вряд ли существенно сократит неравенство. Останется еще много фирм, которые ради краткосрочной выгоды будут облегчать себе жизнь и скатываться вниз. Многие просто убеждены, что не могут обеспечить повышение заработной платы.

Более того, одностороннее повышение зарплат, скорее всего не приведет к устойчивым изменениям без решения целого спектра вопросов, из-за которых неравенство возникает: это и изменения в налоговом кодексе, и упадок организованного представительства трудящихся, и растущее доминирование больших фирм, и неспособность образовательной системы США готовить специалистов современного уровня. На все эти факторы можно повлиять только политическими действиями. Правительство пойдет на такого рода меры только в случае, если нам удастся выйти из тупика и отказаться от популизма. Для этого нужно каким-то образом уравновесить мощь рынка мощью инклюзивных институтов — и предприятия, движимые благими целями и думающие о здоровье общества, смогут сыграть в этом важную роль.

В прошлом бизнес уже был ключевым игроком в создании инклюзивных институтов и может стать им еще раз. В Англии семнадцатого века, например, именно коалиция торговцев и других деловых людей низложила короля и составила первые правила парламентской демократии. Пуритане Новой Англии написали хартию и на ее основе выстроили демократическое государство.

Сегодняшние компании сильнейшим образом влияют на власть — если хотят этого. В 2015 году, например, губернатор Индианы подписал законопроект, узаконивший дискриминацию LGBTQ-сообщества. Поскольку современные сотрудники не терпят дискриминации, деловые круги отреагировали быстро и резко — и через неделю законодательный орган штата пошел на попятную. Бизнес должен сделать то же самое в стремлении поддержать наши институты и наше общество.

Перестройка институтов, конечно, является проблемой коллективных действий. Но компании, стремящиеся создать общую ценность, достойно относиться к сотрудникам и научиться взаимодействовать друг с другом, находятся в идеальном положении для решения проблемы. Желая изменить ситуацию к лучшему, они приходят к выводу, что для достижения цели во многих случаях им не обойтись без поддержки государства, приверженного общественному благу.

Мы не переосмыслим капитализм, пока вновь не обретем ценности, на которых он всегда основывался, и не научимся встраивать их в деловую повседневность. Прикидываться, что это не обязательно, — значит ошибочно представлять текущую ситуацию.

Когда я говорю о факторах, необходимых для изменений, мне часто хочется принизить значение личной отваги, которая позволяет заявить о собственных ценностях. Иногда я выхожу на трибуну — стильный черный жакет, цветастый шарф и самые высокие каблуки, на которых я только могу удержаться, — и вижу перед собой влиятельнейших людей. В такие моменты у меня появляется искушение сказать, что решать мировые проблемы стоит исключительно потому, что это выгодно в денежном отношении. Это было бы легко: такой подход очень понравился бы аудитории, и я бы их не обманула. Иногда я начинаю волноваться, что после разговоров о «ценностях» и «смысле» меня начнут считать сентиментальной дамой, не смыслящей в жестких реалиях мира бизнеса. Но изменений добиться непросто. Первые двадцать лет карьеры я пыталась убедить Kodak, Nokia и другие корпорации что-то поменять, и я прекрасно знаю, что всегда найдется тысяча причин прятать голову в песок, игнорировать будущие вызовы и сосредоточиться на следующем квартале.

Я никогда не забуду беседу в пейджинговом отделе компании Motorola. Во Флориде тогда выдался жаркий день. Я находилась в конференц-зале без окон и держала в руках грубый прототип чего-то похожего на смартфон: о Blackberry — не говоря уже об iPhone — мир услышит только через несколько лет. После моих попыток объяснить, как важно вложиться в эту новую технологию, начальник отдела посмотрел на меня с таким скепсисом, что у меня до сих пор перед глазами изгиб его бровей, а потом произнес:

Понятно. Вы хотите, чтобы мы вложили миллионы долларов в рынок, который может возникнуть, а может и не возникнуть, но в любом случае будет меньше, чем тот, на котором мы уже работаем. Вы предлагаете разработать продукт, который совершенно не обязательно понравится клиентам, и поставить на бизнес-модель, которая почти наверняка будет иметь меньшую маржу, чем у текущей линейки продуктов. Кроме того, вы сами предупреждаете, что при внедрении этой инвестиции нас ждут серьезные организационные сложности, и что нам уже сейчас катастрофически не хватает ресурсов. Объясните мне, пожалуйста: ну зачем нам это?

Новые подходы почти всегда кажутся неопределенными и менее прибыльными, чем уже имеющиеся. Однако они же часто приносят богатые плоды, в то время как их отрицание — как в случае Motorola — может привести к катастрофе. За двадцать лет исследований я поняла, что изменились только те фирмы, которые видели причины это сделать. Смысл — как топливо. Это источник отваги, без которой переосмыслить капитализм невозможно.

Управлять компанией, которая пытается изменить что-то в этом мире, — занятие не для слабых духом. Успешные, целеустремленные лидеры, которых я знаю, обладают почти шизофренической способностью переключаться с безжалостной озабоченности прибылями на страстную заботу о всеобщем благе. Хамди Улукайя, основатель и генеральный директор компании Chobani — это, в сущности, два человека: одержимый бизнесмен и сопереживающий гуманист. Это один из самых целеустремленных лидеров на планете. «Я пастух, и я воин, — объясняет он, когда его спрашивают об этой двойственности. — Я перехожу от одного состояния в другое и обратно. Я кочевник, а кочевники — самые искренние люди. Нельзя прикидываться».

Несколько лет я имела честь вести стратегические семинары Пола Полмана, который в то время был генеральным директором Unilever и как раз пытался убедить руководство компании, что решать мировые проблемы — не только правильно, но и выгодно, так как это прямой путь к лидерству в отрасли. Он страстно рассказывал о тысячах полезных дел, которые может сделать Unilever, и тут же плавно переходил к безжалостному допросу одной начальницы, чей отдел не выполнил план по продажам за квартал.

Управлять инновационной компанией, стремящейся к чему-то хорошему, сложнее, чем традиционной. Надо быть и отличным менеджером, и лидером, видящим миссию. Надо быть сосредоточенным на числах и одновременно открытым для мира. Однако это в высшей степени возможно и крайне интересно. Именно такие лидеры как Хамди и Пол переосмысливают капитализм. Они создают ценность для своих инвесторов, никогда не забывая об ответственности перед планетой, от которой зависят. Создание справедливого и устойчивого мира не будет ни легким, ни дешевым делом. Но, на мой взгляд, других вариантов у нас просто нет.

Один генеральный директор, с которым я работаю, недавно рассказал о беседе с двумя своими крупнейшими инвесторами:

Я изложил им стандартную историю о нашей высокой марже операционной прибыли, об инвестициях в развитие и их окупаемости. Они задавали обычные вопросы. После этого я спросил, верят ли они в изменения климата, а если да — будут ли мировые правительства решать проблему. Да, изменения реальны, — ответили они. Нет, решать проблему государства не собираются. Последовала пауза, а потом я поинтересовался, есть ли у них дети. Ответ был утвердительным. Тогда я спросил: «Если государства не хотят ничего делать, кто этим займется?» Последовала еще одна пауза, а затем начался настоящий разговор.

Присоединяйтесь к самой важной беседе в мире.